- Et styre veier veikartet, ikke koden. Gjeld beskrevet som kode høres ut som en forespørsel om å rydde opp.
- Beskriv den som det hver måned med venting koster: funksjoner som skyves, folk som er bundet opp, risiko man bærer.
- Still deretter styret spørsmål som bare styret kan svare på.
De fleste produktledere har opplevd det samme øyeblikket. Teknologilederen har laget et lysbilde om teknisk gjeld. Det lister opp gamle biblioteker, advarsler og deler av produktet ingen vil røre. Lysbildet stemmer. Styret lytter høflig, nikker og går videre til neste sak. Ingenting endrer seg, og gjelden er tilbake på sakslisten neste kvartal, litt tyngre.
Lysbildet mislyktes ikke fordi det var feil. Det mislyktes fordi det svarte på et spørsmål styret ikke stilte.
Et styre finansierer ikke kode
Et styre er der for å veie virksomheten: hvor den skal, hva den har råd til, og hva som kan stoppe den. En opptelling av problemer i koden sier ikke noe om noe av dette. Det høres ut som husarbeid, og husarbeid kan alltid vente ett kvartal til.
Det er fellen. Gjelden er ekte, men den beskrives på språket til dem som lever med den, ikke på språket til dem som bestemmer. Styret hører en forespørsel om å rydde opp. Det det trengte å høre, var et valg om veikartet.
Så jobben er oversettelse. Gjelden er den samme. Ordene endres.
Beskriv den som prisen for å vente
Vårt syn er at gjeld best forklares med hva hver måned med venting koster. Ikke hvordan koden ser ut, men hva virksomheten gir fra seg mens den blir værende som den er. Tre kostnader dekker det som regel.
Funksjoner som skyves. De fleste veikart har punkter som stadig flyttes til et senere kvartal. Spør teamet ditt hvilke av dem som er forsinket på grunn av gjelden. Navngi dem. En funksjon salgsteamet har lovet, er en kostnad et styre forstår med en gang. «Denne modulen er vanskelig å endre» er det ikke.
Folk som er bundet opp. Et sted i teamet ditt finnes det folk som bruker ukene sine på å holde gamle deler i gang. De lapper, de jobber seg rundt problemer, de svarer på spørsmål bare de kan svare på. Den tiden går ikke til veikartet. Si hvem de er, beskrevet ved rollene deres, og hva de ellers ville ha bygget.
Risiko man bærer. Noe gjeld er stille helt til den dagen den ikke er det. En plattform som er forbi slutten av støtteperioden, en del bare én person forstår, en utgivelse teamet gruer seg til. Beskriv hva som kan gå i stykker, hvem som ville merke det først, og hva det ville bety for kundene. En del av styrets jobb er å bestemme hvilke risikoer det skal bære. Gi det sjansen til å ta den beslutningen med vilje.
Ingen av disse trenger en formel. Du trenger ikke sette et tall på en måned med venting for å få fram poenget, og et oppdiktet tall gjør mer skade enn nytte: det første spørsmålet om det river opp resten. Bruk fakta du har. Navngi funksjonene, rollene og risikoene. Hvis økonomiavdelingen din kan sette et tall på noen av dem, la dem gjøre det, og la dem vise hvor tallet kommer fra.
Spørsmål du bør stille styret ditt
En god samtale om gjeld ender med en beslutning, og en beslutning trenger spørsmål. Dette er spørsmål bare styret kan svare på, og det er nettopp derfor de hører hjemme i møtet.
- Hvilke av funksjonene på dette veikartet er vi villige til å se skjøvet igjen?
- Hvilke risikoer velger vi å bære, og hvor lenge er vi komfortable med å bære dem?
- Hvis folkene som er bundet opp i gamle deler, var frie, hva ville vi at de skulle bygge?
- Hva ville få oss til å angre på at vi ventet: en kunde vi mister, et krav vi ikke kan oppfylle, en person som slutter?
- Vil vi betale ned gjelden ved siden av nytt arbeid, eller legge det nye arbeidet til side en stund?
Det siste spørsmålet betyr mer enn det ser ut til. Mange styrer tar for gitt at de eneste valgene er å overse gjelden eller å stoppe alt og fikse den. Ingen av delene er fristende, så de velger å overse den. Å legge et tredje valg på bordet, jevn reparasjon ved siden av veikartet, endrer ofte svaret.
Hva denne samtalen ikke er
Den er ikke en forespørsel om å bygge produktet på nytt. Noen ganger er en ombygging riktig, og noen ganger er det riktig å endre produktet der det står. Det er en egen beslutning med egne spørsmål, og vi har skrevet om den i Bygge om eller endre? En beslutningsguide. Samtalen her kommer først: om prisen for å vente i det hele tatt er verdt å handle på.
Den er heller ikke et løfte om at gjelden blir borte. Et produkt som lever, bærer alltid noe. Målet er et nivå virksomheten har valgt, ikke et den har drevet inn i.
Løft samtalen
Når gjeld beskrives som kode, forblir den et teknisk problem som styret tolererer. Når den beskrives som prisen for å vente, blir den et forretningsvalg som styret eier. Det skiftet er hele poenget. Du ber ikke om lov til å rydde opp. Du ber styret bestemme hvilke funksjoner, folk og risikoer det er villig til å fortsette å betale for.
Løft blikket fra listen over problemer. Ta med styret veikartet det beskytter, og vis hva venting gjør med det. Beslutningen blir tydeligere, og den blir felles.
Hvis svaret er å betale ned gjelden mens veikartet fortsetter å bevege seg, er det situasjonen som beskrives i Pay down technical debt while features keep shipping (på engelsk).
